Muchos jefes de equipo participan en conversaciones que les restan liderazgo, son intercambios en los que se aumentan las distancias con los colaboradores porque estos ponen en cuestión su forma de pensar. Los jefes que valoran más la lealtad que la sinceridad pueden perder oportunidades al descartar los puntos de vista alternativos o complementarios, generando un ambiente en el que la conformidad con las ideas del superior es preferible a pensar por sí mismo. Así es difícil crear las condiciones necesarias para que el grupo evolucione y se convierta en un equipo de alto rendimiento.
Veamos cómo se puede resolver esta cuestión en una situación concreta en la que el colaborador solo aspira a desacreditar nuestra capacidad de entender la realidad. Luego analizaremos un caso menos destructivo.
-Jefe, tu nuevo sistema para aumentar la productividad no va a funcionar.
Una opción podría ser preguntar por qué no va funcionar. Esto llevará a nuestro interlocutor a exponer las razones por las que ha llegado a esa conclusión y, probablemente, a reforzar sus argumentos, ocasionando un alejamiento de la zona de intereses comunes con nosotros. Veamos otra opción.-Lamento que pienses que mi propuesta no va a lograr el aumento de productividad que todos estamos buscando. ¿Qué es lo que no te convence?
-Lo cierto es que no me convence nada de lo que has expuesto en la reunión, creo que no merece la pena intentar ponerlo en funcionamiento, sería una pérdida de tiempo.
-Entiendo que mi propuesta en la reunión no te parece apropiada. Me sabe mal porque yo deseaba que lo encontraras de utilidad. ¿Me podrías decir qué es lo que le falta para que tú logres aumentar la productividad? Me ayudaría mucho saberlo.
-No sabría por dónde empezar, lo mejor es que reconozcas que te has equivocado.
-En conclusión, me queda claro que no he logrado convencerte con mi exposición, sin embargo hay otras personas que opinan de forma diferente. Gracias por tus opiniones pero prefiero seguir manteniendo el proyecto confiando en que será de utilidad para muchos de nosotros.
-No es eso lo que la empresa necesita, vas a desperdiciar las energías del equipo.
-Comprendo que a ti te parezca un desperdicio, pero como yo soy el responsable del rendimiento tomaré las decisiones que me parezcan más adecuadas. Aprecio tus sugerencias, pero no voy a seguirlas.
Esta modalidad de Aikido* conversacional, como lo define Fredy Kofman, pone en salvaguarda nuestra posición y no deteriora la relación con el colaborador. Veamos ahora otra situación en la que el colaborador se muestra algo más dispuesto a razonar.
-Jefe, tu nuevo sistema para aumentar la productividad no va a funcionar.
-Lamento que pienses que mi propuesta no va a lograr el aumento de productividad que todos estamos buscando. ¿Qué es lo que no te convence?
-Es como la propuesta del jefe que tuvimos antes que tú, la hacéis desde la oficina sin tener en cuenta lo que hacemos en planta.
-Así que te parece alejada de vuestra realidad. Bueno, eso me preocupa ya que espero sea de utilidad para mejorar en vuestro trabajo y lograr mejores resultados. ¿Puedes ponerme algún ejemplo?
-Mira, hablaste de reducir el tiempo de espera de los clientes, lo cierto es que al cliente no le importa esperar si luego le solucionas el problema, lo tengo comprobado.
-Gracias por la precisión, ¿puedo indagar un poco más sobre esta cuestión?
-Por supuesto, eres mi jefe y estoy aquí para ayudarte.
-Has dicho que a los clientes les compensa esperar si luego les resolvemos el problema, ¿crees que eso es incompatible con reducir sus tiempos de espera?
-No, supongo que no son incompatibles pero de esa manera la solución de sus problemas queda en un segundo plano.
-Entonces podemos empezar poniendo en funcionamiento mi nuevo sistema siempre que mantengamos nuestra capacidad de atender correctamente a los clientes, ¿tienes alguna idea para mejorar esa capacidad?
-Claro, se me ocurren muchas ideas, podría señalarte más de cinco.
-Entonces, si te parece, podemos tratarlas en la próxima reunión del equipo incluyéndolo en el orden del día, así dejamos que los otros también se animen a exponer sus ideas, ¿estás de acuerdo?
-Esto... yo preferiría contártelas a ti primero.
-No te preocupes, podemos prepararlas el día antes y si quieres te ayudo a confeccionar una presentación para el día de la reunión.
-De acuerdo jefe, te buscaré el martes.
En este otro ejemplo hemos podido sacar mucho más partido de la situación, hemos evitado la confrontación de ideas (dejándolo para otro momento) y sumado voluntades para hacer avanzar nuestro proyecto sin menoscabar las ideas alternativas.
En otro artículo expondré las preguntas poderosas que permiten a los colaboradores hacer sus aportaciones más valiosas, aunque pueda suponerles salir de su zona de confort.
* Arte marcial y de defensa personal japonés en que se busca la neutralización del contrario en situaciones de conflicto, dando lugar a la derrota del adversario sin dañarlo en lugar de simplemente destruirlo o humillarlo.
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